U 10-godišnjoj marki, Googleovo sjajno fasada pokazuje pukotine

Sada kada je Google dostigao desetogodišnju marku, tvrtka se suočava s kulturnim složenostima i izazovima koji dolaze s prijelazom od pokretanja kuka do korporativnog diva.

U ranim danima od tvrtke Google, tvrtka je mogla uzeti Silicijsku dolinu zbog oluje jer je to bila sitna tvrtka s velikom idejom. Bez napora korporativne birokracije većih tvrtki poput Microsofta, Google je uspio stvoriti potporu u osnovi oko svoje tražilice i modela poslovnog oglašavanja na mreži kako bi brzo i živahno rastao u tvrtku s više milijardi dolara.

Međutim, s tom vrstom brzog rasta i mega-uspjeha dolazi dolje. Uzbuđenje Googleove tehnologije za promjenu igara i kolegijalnu kulturu koju su osnivači tvrtke potaknuli na sjedištu korporacije u Mountain Viewu u Kaliforniji, dugo su godina davali tvrtki vruće mjesto za rad. No, prošle godine, slika Silicijske doline nirvana Google je stvorila počela pokazivati ​​neke pukotine, s ključnim članovima povjerenja mozga ostavljajući za druge tvrtke i priče o nezadovoljstvu zaposlenika s korporacijskom kulturom koja počinje putovati gore i dolje

Kako se pretvara u 10, jedan od glavnih Googleovih izazova je nastavak poticanja tehnološke inovacije i privlačenja kalibra talenta koji startup može privući čak i kao tvrtka, u obje veličine i kulture, počinje izgledati više kao Microsoft ili IBM - behemoths preko kojih je Google jednom imao rub, jer je bio drugačiji. "Gravity utječe na sve organizacije i neizbježno će utjecati na Google", rekao je Charles O ' Reilly, Frank E. Buck, profesor menadžmenta na Graduate School of Business Sveučilištu Stanford. "Pitanje je hoće li se to baviti produktivno ili učiniti nešto glupo."

Prije nešto više od godinu dana Google je započeo doživjeti odljev mozgova koji dolazi kada početak postaje korporacija, a mnogi od njih rano inteligencije isplati i idu na veće i bolje stvari - ili ostavljaju za pokretanje vlastitih pothvata.

Ključni Googleovi zaposlenici poput bivšeg čelnika za informiranje Douga Merrill i bivšeg potpredsjednika globalne prodaje i operacija Sheryl Sandberg napustili su tvrtka u prošloj godini - ovo drugo za Facebook, gdje su i drugi ključni zaposlenici Googlea prekinuli.

Zatim je došlo do fantazije za čuvanje djece koja je Googleovim rukovoditeljima dovodila u pitanje osjećaj prava koje je tvrtka stvorila među zaposlenicima i koliko dugo mogli su ga podržati. Na sastanku TGIF-a (hvala Bogu petak), tjednom forumu na kojem se Googleovi vođe sastali s zaposlenicima na sesiji pitanja i odgovora kako bi odgovorili na sve brige ili misli koje imaju o tvrtki - zaposlenici su izrazili zabrinutost da su troškovi tvrtke - osigurana skrb o djeci gotovo je dvostruko veća. Kao odgovor, prema objavljenim izvješćima, Google suosnivač i supredsjednik Sergey Brin bristled je o zaposlenicima koji imaju malo previše prava na perks poput vode u bocama i slatkiša koje tvrtka daje besplatno.

društvo je mislio da njihovi rukovoditelji počinju osjećati pritiske o kulturi koje su stvorili, insajdenti su rekli privatno. "Doista," izazovi menadžmenta u vođenju organizacije od 15.000 osoba potpuno su različiti od poduzeća od 1.000 ljudi ", rekao je Stanford O'Reilly je rekao:

Ljudi koji su napustili tvrtku nedavno su rekli da se osjećaju jednokratnim i lako zamijenjenim te da je Googleova kultura dugih dana i napornog rada - gdje mnogi zaposlenici osjećaju zamrljano ako odlaze u razumnom satu - - nisu bili u potpunosti cijenjeni od strane svojih menadžera ili Googleovih rukovoditelja.

Da budemo pošteni, Googleovi problemi nisu jedinstveni za tvrtku. Mnogi od njih su rastuće boli bilo koje iskustvo pokretanja kada se proširi jednako brzo kao i Google, pogotovo onaj koji se ponosi stvaranjem atmosfere koja mami najbolje i najsvjetlije s freebiesom i polaganom vibracijom.

Cesar Mascaraque, europski direktor za Ask.com, napustio je Google nakon četiri godine početkom ove godine, a bio je tamo kada se tvrtka preselila s 1.000 zaposlenika na desetke tisuća. Google sada ima više od 20.000 zaposlenika širom svijeta.

Mascaraque je rekao da je to širenje tvrtke koja ga je inspirirala da napusti; on je netko tko voli raditi za tvrtku jer prelazi od pokretanja tvrtke koja raste, a ne da radi za korporaciju. "Kad 20.000 ljudi posjeduje posao, ne uživam", rekao je. "Sviđa mi se svakodnevna fleksibilnost biti u manjoj tvrtki."

Mascaraque je rekao da je dio tima koji je pomogao u razvoju procesa i pravila koja bi pomogle Googleu da posluje kao korporacija, a ne malom društvo. Iako je postavljanje takve politike potrebna za tvrtku kako bi uspješno rasti, "nedostatak je, oduzimaš puno kreativnosti i fleksibilnosti koju manja tvrtka ima", rekao je.

"Nema ništa krivo ili upravo o tome, to je priroda zvijeri ", rekao je Mascaraque. Rob Kniaz, venture kapitalist u Fidelity Ventures, navodi sličan razlog da Mascaraque napusti Google nakon što je s tvrtkom četiri godine.

Kniaz, koji je bio menadžer proizvoda na Googleovom timu za oglašavanje na AdSenseu, otišao je u srpnju. Rekao je kako je propustio druženje svojih ranih dana u Googleu kad je "hodio u kafeterija i znao više od 85 posto ljudi".

Kako je tvrtka rasla i ljudi s kojima je radio s danom u početak je postao zemljopisno raspršen i odsutan u svakodnevnom životu, postao je "teže zadržati istu razinu uzbuđenja koju ste imali kada ste vi i vaši prijatelji radili kasno noću", rekao je Kniaz.

Google je svjestan izazova u svojoj kulturi kako raste i čini svoje najbolje kako bi ih se zadovoljila ", rekla je Craig Neville-Manning, inženjerica inženjera Googlea koja se 2000. godine pridružila tvrtki kada je Google imao samo oko 200 zaposlenika." Kako tvrtke rastu, to je više teško je dopustiti ljudima da budu kreativni ", priznao je. Ključ je, rekao je Neville-Manning, "davati autonomiju ljudi" čak i kada tvrtka usvaja korporativnu strukturu i kulturu.

Google pokušava to učiniti dopuštajući timovima koji rade na određenim projektima istu kreativnu i razvojnu slobodu možda i ako još uvijek rade za pokretanje, rekao je.

Neville-Manning navodi Googleov nedavno objavljeni internetski preglednik Chrome i mobilnu platformu Android kao primjere ovih vrsta projekata. Ti timovi "imaju prilično jasnu misiju i dobili su više ili manje karte blanche" da rade ono što im je potrebno za postizanje te misije, rekao je on. "Postoji padova na tom pristupu, iako je to pokušaj da oponašaju pokretanje kulture. Neki bivši Googlers rekli su privatno da je ta autonomna kultura ostavila da se osjećaju bez smjera. Iako su cijenili sposobnost stvaranja vlastitih projekata i dužnosti za svoje imenovane pozicije, bilo je teško ocijeniti koliko dobro obavljaju bez posebnog smjera ili povratnih informacija od menadžera, rekli su.

Međutim, ovaj eksperimentalni pristup ostaje na mjestu na Googleu, a tvrtka planira ugađati svoju organizacijsku strukturu na sličan način kao što raste, izjavio je Neville-Manning. To neizbježno dovodi do velikog broja pokušaja i pogrešaka, priznao je.

"Budući da smo tako brzo rastu, morali smo se sjetiti svakih šest mjeseci i redizajnirati procese koji su postali previše nezgrađeni", rekao je Neville- Na primjer, kada je Neville-Manningu dobio zadatak otvaranja prvog Googleovog inženjerskog mjesta u New Yorku u travnju 2003., tvrtka je omogućila inženjerima na novom mjestu da sami shvate što će raditi na samo komunicirajući s drugim inženjerima u tvrtki kako bi se osiguralo da ne koračaju na bilo tko prstima.

Kao što je tvrtka rastao, međutim, "morali smo razmisliti o tome", rekao je on. Na kraju, Google je morao postaviti globalnu bazu podataka o projektima koji su inženjerskim timovima pružili uvid u to što su radili svi inženjerski timovi.

"Stvarno je važno ostaviti ljude s određenim stupnjem autonomije", rekao je Neville-Manning, "ali istovremeno ne želite duplicirati napore i želite biti sigurni da ljudi komuniciraju učinkovito."